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En esta ocasión este artículo va a versar sobre la diversidad e igualdad aplicadas a la edad en las organizaciones profesionales. Supone, pues, la continuación al primer artículo que ya publicamos en su día referido a la diversidad e igualdad en temas de género.

No entraremos en los conceptos de diversidad e igualdad que ya fueron definidos en el artículo anterior.

Existen dos factores que obligan a cualquier líder empresarial a considerar seriamente la diversidad en términos de edad: un factor demográfico y un factor económico social.

Demográficamente hablando, la población mundial está cambiando de forma dramática. “Aguas abajo” los índices de natalidad están reduciéndose y “aguas arriba” es notable el incremento de la esperanza de vida.

Existe un libro tremendamente interesante “100 Years life: Living and Working in the Age of Longevity” de los Doctores británicos Lynda Gratton y Andrew Scott, que describe cómo va a cambiar el paradigma del mundo actual una vez que los humanos empecemos a vivir cien años o más – como será nuestra vida laboral más diversa y extensa, como gestionaremos los contactos profesionales con personas de distintas generaciones, como se intercalaran periodos de actividad laboral con otros de ocio y/o educación personal, como nos afectará una vida más larga a nuestra fecundidad, salud intelectual y física, etc.

Esto significa que mientras que actualmente las personas senior de entre 50 y 75 años en Europa representan el 39% – una proporción claramente significativa – se estima que para el año 2050 alcancen el 46%, es decir, uno de cada dos personas europeas será mayor de 50 años. Este cambio demográfico imparable está haciendo que las denominadas pirámides poblacionales tengan ya la forma de barriles y, para dentro de 30 años, se inviertan completamente.

Debemos acostumbrarnos pues a ver cada vez más personas senior formando parte de nuestra sociedad y por ende de la fuerza laboral.

El segundo factor a tener en cuenta está ligado con el hecho de que, al vivir más años, será necesario continuar trabajando para alimentar los modelos socio-económicos que existen en Occidente ligados a las prestaciones sociales para personas mayores. Una mayor longevidad unida a una menor natalidad está creando ya tensiones muy significativas en nuestros modelos de Bienestar Social ligados al cobro de pensiones a partir de una cierta edad de jubilación. Indiscutiblemente va a ser necesario trabajar más años para poder optar a pensiones que sin dudad se verán mermadas por la falta de flujo de caja entrante en las Administraciones que gestionen las Seguridad Social correspondiente.

Varios gobiernos occidentales están ya tomando medidas claras como son las de alargar tanto la edad de retiro o jubilación como el periodo de tiempo cotizado necesario para tener acceso a una pensión de retiro.

La consecuencia lógica es que los líderes empresariales se enfrentarán al reto de gestionar equipos humanos formados por tres o, incluso, cuatro generaciones trabajando de forma simultánea. Cada equipo generacional tendrá, mejor dicho, ya tiene (pues esta situación ya ocurre hoy en día) visiones, aspiraciones y motivaciones diferentes que hay que saber identificar y gestionar, de ahí la importancia de que un líder empresarial sepa tratar adecuadamente este elemento de diversidad generacional.

La principal preocupación de los líderes empresariales en relación con el envejecimiento de los trabajadores pasa por suponer que la pérdida de capacidades funcionales y de salud a causa de la edad disminuyen automáticamente el rendimiento y la productividad de los empleados mayores. La relación entre edad y productividad es mucho más compleja, gracias a las ventajas que brinda la experiencia, el amplio conocimiento del trabajo, la maestría profesional, el conocimiento especializado y el uso de estrategias personales de compensación.

No existen pruebas concluyentes que indiquen que los trabajadores mayores de 50 años sean menos productivos en general que los más jóvenes. El supuesto aumento del absentismo de los empleados mayores no es tal. Si bien es cierto que los empleados mayores experimentan periodos de absentismo de tiempo largos, sus bajas de corta duración disminuyen significativamente en comparación con las del resto de los empleados.

La gestión de la diversidad de edad es una cuestión que debe ocupar un lugar prioritario en la agenda de los responsables no solo del departamento de recursos humanos, sino también de todos los responsables de negocio. Es inevitable pues, incorporar a nuestras estrategias empresariales esta dimensión de la diversidad.

Adicionalmente, los seniors comenzarán a formar un colectivo dentro del mercado muy importante donde, además, poseerán un alto poder adquisitivo y demandarán productos customizados para solventar sus necesidades.

Nuestra experiencia empresarial nos dicta que cualquier senior bien integrado en una organización empresarial puede rendir perfectamente. Los seniors poseen unas competencias específicas tales como los conocimientos adquiridos a lo largo de su vida personal y profesional, la experiencia definida como su capacidad para prever el escenario más probable de ocurrencia dada su vida anterior y su red de contactos que, puestos en valor, suponen un apoyo importante para cualquier organización empresarial. Los seniors poseen además una madurez emocional, una capacidad de automotivación equilibrada por haber alcanzado ya niveles profesionales generalmente satisfactorios, un equilibrio entre la visión estratégica y táctica, una mezcla de innovación y viabilidad, habilidades ejecutivas y de gestión de equipos y una imagen profesional en el mercado. En definitiva, los seniors bien gestionados suponen activos empresariales que aportan un alto valor añadido en cualquier organización.

Existen buenas prácticas empresariales a efectos de integrar a los seniors en las organizaciones profesionales y que son practicadas por aquellas empresas que lideran este campo de la diversidad.

En este sentido merece la pena destacar dos publicaciones que describen en detalle este tipo de iniciativas así como los criterios que han desarrollado para llegar a la conclusión de cuáles son las medidas “Best in class”: “Twelve Forces That Will Radically Change How Organizations Work”, The Boston Consulting Group, Marzo 2017, Vikram Bhalla, Susanne Dyrchs y Rainer Strack y el estudio conjunto del IESE y del Grupo Persona “Como Gestionar Personas en una Sociedad Madura” de Pilar García Lombardía, Ángela María Gallifa, José Ramón Pín, José Manuel Arribas y Jaime Puente.

Vamos a describir algunas de estas medidas para que puedan ser conocidas y sirvan como punto de reflexión para aquellos de nuestros lectores que tengan que enfrentarse con este reto en un futuro. Cabe enfatizar que algunas de ellas, si bien pueden ser diseñadas y ejecutadas exclusivamente para el personal senior, nuestra muy seria recomendación es que sean implementadas para todo el personal, evitando así la percepción de que un grupo de empleados, en este caso los seniors, se encuentran más favorecidos que el resto de sus compañeros.

Algunas de las medidas principales que nos gustaría destacar son:

  • Elaboración de encuestas periódicas sobre las expectativas de los empleados seniors: es importante cada cierto tiempo preguntar a los empleados seniors a través de un cuestionario, recopilar sus respuestas y conocer de primera mano a través de entrevistas grupales o individuales que quieren decir con cada una de sus respuestas. El que no pregunta no conoce, el que no conoce no puede integrar.
  • Programas de Mentoring senior y junior: los seniors obtienen una enorme satisfacción en ayudar a los más jóvenes, sienten que contribuyen de forma efectiva al futuro de la organización dejando de alguna forma su impronta personal aun a sabiendo que, lógicamente, se verá modificada con el paso de los años con la propia experiencia del empleado tutelado. Asimismo, existen programas de Mentoring recíproco donde el Mentor es un empleado junior que acompaña al empleado senior en el entendimiento de nuevas tecnologías, el aprendizaje de nuevas culturas y nuevas formas de trabajo.
  • Proyectos Intergeneracionales: probablemente esta sea una de las practicas más efectivas según nuestra experiencia. Colocar en un mismo equipo a personal junior y senior trabajando para alcanzar de forma coordinada unos objetivos comunes, fomenta espíritu de equipo, desarrolla la confianza cruzada entre los grupos y el intercambio de experiencias y conocimientos que enriquece y satisface a todas las partes.
  • Proyectos Interim: consiste en adjudicar a un empleado senior la tarea de liderazgo de un proyecto temporal para aprovechar sus conocimientos específicos y relevantes a ese proyecto concreto. Una vez terminado el proyecto debe asegurarse el retorno del empleado a su labor anterior ya que, si no fuera así, difícilmente existirán seniors que quieran aceptar este reto. En algún caso concreto puede suponer un reto también para un ex- empleado senior con las competencias necesarias.
  • Club Senior: muchas organizaciones crean Clubs Senior donde se diseñan y ejecutan actividades específicas para los empleados senior tales como actividades culturales, deportivas, excursiones, etc. La clave del éxito una vez más es permitir que se incorporen empleados de todas las edades que muestren interés y quieran beneficiarse de estas actividades, si no se hace así se puede correr el riesgo de percibir a estos grupos como “cementerios de elefantes” lo cual es supone un fracaso estrepitoso.
  • Prevención de Riesgos Laborales: Incorporar un servicio de Prevención de Riesgos Laborales que incluya, específicamente, un apoyo médico o de fisioterapia a todos los empleados y que muestre una cierta sensibilidad hacia los empleados seniors es una de las medidas más efectivas. Obviamente supone un coste que hay que valorar en función de los beneficios a considerar y cuantificar (mayor productividad y menor absentismo) para poder tomar una decisión.
  • Medidas de Conciliación: Cualquier medida de conciliación principalmente ligada a la forma en cómo se puede desarrollar el trabajo equilibrando la vida personal y profesional suele también ser muy bien recibida. Obviamente la implementación de este tipo de medidas está supeditada a las responsabilidades propias del puesto de trabajo.
  • Retribución flexible: La retribución flexible en función de la dedicación y del cumplimiento de objetivos, es una herramienta muy poderosa para gestionar no solo a los empleados seniors, sino también a todo el conjunto de la fuerza laboral siempre que tenga sentido empresarial ofrecer dicha opción.
  • Servicios de Orientación a la Jubilación: Esta opción se está mostrando cada vez más importante. Uno de las “asignaturas pendientes” por parte de la Dirección de Recursos Humanos de muchas empresas pasa por no solo ofrecer condiciones económicas favorables al empleado senior que ve que su vida laboral se acerca a su fin, sino también ofrecer alternativas de mantenerse activo después de la jubilación empezando una segunda (o tercera o cuarta…) vida profesional. A este efecto existen una serie de empresas especializadas en proveer este tipo de servicios de Outplacement o Formación especializada en Emprendimiento para mayores de 50 años que son muy bien aceptadas por los seniors.
  • Creación de un Comité de Diversidad de Edad: al igual que ya avanzamos en nuestro artículo anterior sobre la Diversidad de Género, es una muy buena práctica crear un Comité de Diversidad de Edad liderado por un miembro senior del Equipo de Dirección que lidere la Estrategia de la compañía en esta vertiente. Nuestra experiencia dicta que lo ideal es tener distintos Comités para tratar distintas dimensiones de la Diversidad empresarial (género, edad, razas, etc.) para ganar en profundidad y detalle y así generar confianza entre los empleados afectados.
  • Programa de Reconocimiento: El reconocimiento es una de las acciones más valoradas por los empleados seniors. Sistemáticamente aparece como una de las acciones mejor valoradas en los cuestionarios ya que el reconocimiento en sí es un valor con el que los seniors se encuentran muy identificados. Crear un programa de este tipo que reconozca la excelente labor, basada en criterios objetivos y bien comunicados, siempre fomenta un excelente ambiente de trabajo no solo entre los premiados sino entre todos los empleados.

 

Bibliografía recomendada:

  • 100 Years life: Living and Working in the Age of Longevity”, June 2016, Lynda Gratton y Andrew Scott.
  • The Corporate Implications of Longer Lives, MIT Sloan Management Review, March 2017 Lynda Gratton y Andrew Scott.
  • Twelve Forces That Will Radically Change How Organizations Work”, The Boston Consulting Group, Marzo 2017, Vikram Bhalla, Susanne Dyrchs y Rainer Strack.
  • Como Gestionar Personas en una Sociedad Madura, estudio conjunto del IESE y del Grupo Persona, invierno 2015, Pilar García Lombardía, Ángela María Gallifa, José Ramón Pín, José Manuel Arribas y Jaime Puente.
  • Creating more Fulfilling Lives for Older Workers: lessons from a study of employer practice in five European Countries, May 2016, CIPD Chartered Institute of Personnel and Development.
  • ¿Hasta cuándo eres joven y con cuántos años anciano? El debate sobre las etapas de la vida. Octubre 2016, Gloria Rodríguez–Pina.
  • La Estrategia Empresarial se Fija en los Veteranos, Junio 2016, Carmen Sanchez-Silva, El Pais.
  • Dictamen del Comité Económico y Social sobre “ El pilar digital del crecimiento: los e-seniors, un potencial del 25% de la población europea”, Julio 2016, Laure Batut.
  • Empresas de Formación en Emprendimiento y Servicios de Outplacement para Seniors: www.50pro.es, Right Management, Lee Hecht Harrison.

 

Eladio Martínez de Hurtado 26/10/2017